SJ 11234 20012 软件过程能力评估模型3

                                              软件过程能力评估模型

 SP l.1-1建立测量目标

    根据所确定的信息需要和目标建立潮量目标并予以维护．

    测量目标使测量和分析的目的文件化，并且指出可能根据数据分析结果采取的措施种类．测量目标的来源可以是管理需要、技术、项目或过程实施的需要。测量目标可能受到现行开发过程、可用的资源或其他有关度量考虑事宜的限制。对于所提目标是否与投入的资源相称，可能需要进行审查。

    作为测量和分析过程和结果的一个后续活动，可能是指出对所确定的信息需要和目标要加以修改。

    信息需要和目标的来源可能包括以下各项：

    ●  项目计划：

    ●  项目性能监督；

    ●  对经理和其他有信息需要的人员的调查：

    ●  确定的管理目标；

    ●  战略计划；

    ●  正式需求或合同责任；

    ●  复发的问题或其他管理或技术方面的问题；

    ●  其他项目或组织实体的经验：

    ●  外部行业基准：

    ●  过程改进计划．

    关于估计项目属性和对其链策划信息的需要的更多的信息，参见“项8策划”过程方面，

    关于项目性能信息需要的更多的信息，参见“项目监督和控制”过程方面。

    关于满足顾客需求和对有关信息的需要的更多的信息，参见搿需求开发过程方面。

    关于维护需求溯源性和有关信息需要的更多的信息，参见搿需求管理竹过程方面．

    典型工作产品

    1．文件化的测量目标．

    子惯例

    1．  把信息需要和目标形成文件。

    把信息需要和目标形成文件，可以支持以后的测量和分析活动的溯源性。

    2．  为各个信息需要和目标确定优先顺序。

    3．把测量目标形成文件，进行审查并且在必要时予以修改。

    仔细考虑测量和分析的目的和宗旨很重要。把测量目标形成文件，由管理者和其他相关的共利益者进行审查，并且在必要时进行修改。这样做，将使后续测量和分析活动具有溯源性，并且有助于确保对信息需要和目标恰当地进行分析。使那些将使用测量和分析结果的用户介入测量目标的确立和行动方案的决策是重要的。使那些提供度量数据的人介入此项活动可能也是适宜的。

    4．  必要时，为精练和澄清信息需要和目标提供反馈。

    对于已经确定的信息需要和目标，在确立测量目标之后，可能需要进一步予以精练和澄清。最初说明的信息需要可能不够清楚或者有含混之处；在现有的信息需要与目标之间也可能出现矛盾。对现有的度量项目提出精确的目标可能不切合实际。

    5．  维护测量目标对所确定的信息需要和目标的溯源性。

    始终必须对这样的问题作出恰当的回答：为什么要进行这项度量当然，也可能要对测量目标作出变更，以反映不断进化的信息需要和目标。

    SP l.2-1规定度量项目

    规定度量项目，以处理测量目标．

    把测量目标进一步精练成精确的、定量的度量项目。度量项目既可以是“基本的”也可以是“派生的”。“基本度量项目”可以直接度量得到。“派生度量项目”可以取自其他数据，一般是通过两个或更多的基本度量项目组合而成。

l通常使用的基本度量项目的例子有： ●工作产品规模的估计度量项目和实际度量项目（例如代码行数）： ●工作量和成本的估计度量项目和实际度量项目（例如人工小时数）： ●质量度量项目（例如，缺陷数、缺陷严重性）。

通常使用的派生度量项目的例子有： ●得的价值（例如，工作的“实际成本/预算成本”） ●进度性能指数 ●缺陷密度 ●同行审查覆盖率 ●测试成验证覆盖率 ●可靠性

  派生度量项目一般用比率、综合指数或其他归纳性的度量项目表述。这类度量项目与生成它们的那些基本度量项目相比较，往往量值更精确，含义更明确。

典型工作产品

1．  基本度量项目和派生度量项目的文件化规范。

子惯例

1．  根据文件化的测量目标，确定候选度量项目。

    把测量目标精练成具体的度量项目。确定的候选度量项目按名称和度量项目单位分类和说明。

  2．  识别现有的涉及测量目标的度量项目。

    可能已经有度量项目规范，只不过是以前为其他目的而制订的或者是本组织的其他单位制订的。

  3．  为度量项目规定操作定义。

    用精确的无二义的措辞描述操作定义。这些定义涉及两个重要准则：

  ●  传达信息——度量了什么？如何度量的？度量项目的单位是什么。包括或不包括什么。

    ●  可重复性——该次测量能够以同样的定义、给出同样的结果而重复吗？

    4．  为度量项目排列优先顺序、审查度量项目并且在必要时予以修改。

SP l.3-1  规定数据收集和存储规程规定如何获得并存储度量数据．

    明确规定数据收集方法，有助于确保恰当地收集正确的数据，对于将来澄清信息需要和测量目标也有帮助。适当注意存储和检索规程有助于确保数据的可用性和将来使用时的可访问性。

    典型工作产品

    1．  文件化的数据收集和存储规程。

    2．  数据收集工具。

    子惯例

    1．  确定现有的数据来源；这些来源可能存在于当前工作产品、过程或事务之中。

    现有的数据来源可能已经在规定度量项目时确定了。可以运用适当的数据收集机制来判别是否已经收集了恰当的数据。

    2．  确定现在还没有但是将来需要的数据的度量项目。

    3．  针对每个所要求的度量项目说明如何收集和存储数据。

    要明确指出如何、在什么地方和什么时候收集数据，并且规定收集有效数据的规程。

    存储的数据应该是可访问的，以便进行分析，并且要确定是否保留这些数据，以供将来可能的重新分析或建立文档时使用。

    一般要考虑下列问题：

    ●数据收集频度和在过程中什么地方进行度量？

    ●什么时候把度量结果从收集点转移到存储点、其他数据库或最终用户？

    ●谁负责收集数据

    ●谁负责数据的存储、检索和安全性？开发或购买了必要的支持工具了吗？

  4．  建立数据收集机制和规程指南。

    数据收集和存储机制要与其他工作过程妥善结合。数据收集机制可以包含人工的或自动的表格或模板。应该为负责数据收集工作的人提供关于数据收集规程的简明指南。必要时进行培训，以便澄清关于完备而准确地收集数据的必要过程，并且减轻那些必须提供和记录数据的人的负担。

    5．  如果适合并且可行，支持数据的自动收集。

数据收集自动化有助于更全面、准确地收集数据。这类自

动化支持例子有：

●带时间标记的活动记录；

●对制品的静态或动态分析。

    不过，有些数据只有靠人的干预才能收集到（例如顾客满意程度或人们的其他评价）。

  6．  审查数据收集和存储规程，必要时加以修改。

    与负责提供收集和存储数据的人一起对规程建议进行审查，看其是否适合和可行。对于了解如何改进现有过程或者提出其他关于测量或分析方面的建议而言，这些人也是有帮助的。

  7．必要时，修改度量项目和测量目标。

    在修改之后，可能有必要根据以下各点重新设定优先顺序：

  ●度量项目的重要性：

  ●  为得到该数据所需的工作量。

    为此，要考虑为得到该数据是否需要新的形式、工具或重新培训。

SP l.4-1规定分析规程

  规定如何对度量数据进行分析和报告，并且安排优先顾序．

    事先规定分析规程有助于确保进行适当的分析和报告，以便处理已经形成文件的测量目标以及作为确定测量目标的基础的信息需要及其目标。这种做法还为将要收集的数据提供检查手段．

    典型工作产品

    1．  文件化的分析规范和规程。

    2．  数据分析工具。

    子惯例

    1．  对将要进行的分析和将要拟制的报告作出规定并安排优先顺序。

    要早一些注意将要进行的分析和报告分析结果的方式，以便：

    ●  使分析工作能明确瞄准文件化的测量目标：

    ●  使读者能清楚地了解所报告的结果，从而便于他们处理这些数据。

    优先顺序必须根据可用资源的情况来设定。

    2．  选择适当的数据分析方法和工具。

    选择时要考虑的问题一般包括：

    ●  挑选直观显示和其他展示技术（例如，圆饼式图表、直方图、柱形图、雷达图、直线图、散列图或表格）；挑选适当的描述性统计方式（例如，算术平均值、中位值或模）；如果不可能或不一定要检查每个数据元素，对所要使用的统计抽样准则作出决定；对于如何处理数据元素遗漏情况的分析作出决定，

描述性统计的一般做法是：检查规定的度量项目的分布（例如，集中趋势、变化程度、异常的离群值）；检查这些度量项目之间的关系（例如，缺陷与生存周期状态或产品构件的对照）：按时间显示变更情况。

关于运用适合的统计分析技术了解娈化情况的更多的信息，参见“定量项目管理”过程方面豹特定惯例“运用统计方法掌握变化情况”。

    3．  为数据分析和通报分析结果规定行政管理规程。

    进行这项活动时一般要考虑的问题包括：

    ●  确定负责分析数据和呈报分析结果的人或小组：

    ●  确定分析数据和呈报分析结果的时间：

●  确定通报分析结果的形式（例如，进展报告、备忘录、书面报告或工作人员会议）。

    4．  审查分析和报告的内容范围和格式的建议。

    这些内容范围和格式建议，包括分析方法和工具、行政管理规程以及优先顺序等都要经过审查和修改。参加审查的共利益者包括最终用户、主办者、数据分析人员以及数据提供者。

    5．  必要时，修改度量项目和测量目标。

    对测量的需要是数据分析的驱动因素，而对分析准则的澄清则影响到测量活动。可能需要针对某些度量项目加以精练，作为建立数据分析规程方面的规范的基础。有的度量项目可能不再需要，或者，可能发现需要补充某些度量项目。通过规定如何分析和报告度量项目，还可能发现有必要对测量目标本身进一步精练。

    6．  规定用以评价分析结果可利用性以及测量和分析活动执行情况的准则。

    用于评价分析结果可利用性的准则的范围可能包括：

    ●  这些结果一是供及时使用，二是供了解用，三是用于决策：

    ●  分析工作的开销不超过分析工作带来的效益。

    评价测量和分析活动执行情况的准则的范围可能包括：

    ●  超出规定阐值的数据遗漏量或不一致之处数量；

    ●  抽样中是否存在有偏见的选择（例如，只调查最终用户满意数据去评价最终用户满意程度，或者在确定总的生产率时只评价不成功的项目）：

    ●  测量数据可复现（例如统计上是可靠的）；

    ●  统计假定是令人满意的（例如，关于数据分布的假定或相应的度量尺度的假定）。

SG 2提供度量结果

    要提供度量结果，以便处理所确定的信息需要和目标．

    进行测量和分析的主要理由是为了处理所确定的信息需要和目标。以客观证据为基础的度量结果可能有助于监督性能、满足合同责任要求、作出有依据的管理和技术决策以及采取纠正措施。

  SP 2.1-1收集度量项目数据

    获得指定的度量项目数据。

    要取得分析用的数据，并且检查其完备性和完整性。

    典型工作产品

    1．  基本度量项目数据集合和派生度量项目数据集合。

    2．  数据完备性和完整性测试的结果。

    子惯例

    1．  获得基本度量项目数据。

    根据以前使用的基本度量项目的情况和新指定的基本度量项目收集数据。从项目记录或本组织其他方面收集现有数据。

    要注意，在现行的数据库、纸面记录或正式的档案里的以前收集的数据可能已经不能供复用。

    2．  生成派生度量项目的数据。

    这些数值要针对所有派生度量项目重新计算．

    3．  尽可能密切结合数据来源进行数据完整性检查．

    测量工作中，无论是测定数据还是记录数据，总是可能出现差错。在测量和分析周期中，要尽早识别这类差错和数据遗漏之处。数据完整性检查可能涉及到发现遗漏的数据、越界数据值以及无用的数据分布和提出相应的纠正措施。以下工作特别重要：

    ●  测试和纠正通过人工判断作出的分类的不一致性（例如，确定人们在同样的信息的情况下作出不同分类决定的概率，即所谓“编码员内在可靠性”）：

  ●  凭经验判断那些用于计算补充的派生度量项目的度量项目之间的关系。做这种判断可以确保不至于漏掉重要的目标，确保派生的度量项目能覆盖其预定的含义（即所谓“准则有效性”）。

SP 2.2-1分析度量数据

  分析并解释度量数据．

    按预定计划分析度量数据（必要时补充数据分析工作），与受影响的各方一起审查分析结果和进行必要的修改，以引起今后分析时注意。

    典型工作产品

    1．  分析结果和报告（草案）。

    子惯例

    1．  进行初始分析，解释分析结果，作出初步结论。

    数据分析的结果很少“自我解释”。应该明确指出用于解释分析结果和作出结论的准则。

    2．  必要时，进行补充的测量和分析，并且准备呈报结果。

    除了按计划进行的分析以外，可能要补充一些未预计到的分析工作。通过这些补充的分析，可能发现需要进一步精练现有的度量项目，计算增补的派生度量项目，或者甚至要进一步收集数据，补充原始的度量项目，才能完成预定的分析工作。与此类似，在为呈报而准备初始分析结果时，可能发现需要补充一些未预计到的分析工作。

    3．  与受影响的共利益者一起审查初始分析结果。

    在广泛分发或通报分析结果之前，要对分析结果的初步解释和展示方式进行审查，以免不必要的误解，并且可以改进数据分析工作和展示方法。参加审查的共利益者包括预定的最终用户和主办者以及数据分析人员和提供人员。

    4．  精练准则，以供今后分析工作使用。

    通过对数据进行分析和对结果进行准备，往往可以取得对今后工作很有价值的经验教训。与之类似，对度量规范和数据收集规程的改进则可能导致进一步推敲已确定的信息需要和目标。

SP 2.3-1  存储数据和结果

    管理并存储度量数据、规范和分析结果．

    保留与度量相关的信息有利于今后利用这些历史数据和分析结果。从充分解释数据、度量准则和分析结果的角度看，这些度量相关信息也是必要的。要予以保留的这类信息一般包括：  及时通报度量结果，以便按预定目的使用它们。如果度量结果报告分发后得不到那些需要了解这些结果的人的积极响应，这些报告就可能得不到利用。

  如果度量结果的使用者对度量结果的响应达到了把它作为正常业务工作的一部分的程度，他们会亲自介入确定测量目标和决定测量和分析工作的行动计划。要使使用者定期了解测量活动的进展和临时结果。

2．  帮助测量活动的共利益者了解度量结果。

    要以某种与共利益者的思维方法相适应的形式，清楚而简要地报告度量结果。报告应该便于理解，易于解释，并且明确地与已确定的信息需要和目标相关联。

    对于非测量专业人士，度量数据往往做不到“自我解释”。度量项目的选择应该明确指出：

●  如何规定基本度量项目和派生度量项目以及为什么：

●  如何获得数据：

●  如何根据所用的数据分析方法解释度量结果：

●  度量结果如何与它们的信息需要关联。

有助于理解度量结果的措施的例子有：

●与共利益者共同讨论度量结果；

●提供传达信息的备忘录，用以给出背景和解释；

●面向用户的度量结果简报；

●就度量结果的含义和用途提供培训。

与目标对应的通用惯例

GG 1  实现特定目标

    该过程通过把可识别的输入工作产品转换成可识别的输出工作产品支持实现此过程方面的特定目标并且使之能够实现．

    GP 11确定工作范围

    针对“测量和分析挣过程，确定所要执行的工作的范围和所要生产的工作产品的范围，并且把这些信息传达给将要执行该工作的人。

    GP l.2执行基本惯例

    执行“测量和分析”这个过程方面的基本惯例，以开发工作产品和提供服务，以便实现该过程方面的特定目标，

GG2制度化为受管理过程

    把谈过程作为受管理过程加以制度化．

    GP 2,1建立组织方针

    为策划和执行和测量和分析一过程，制订并维护组织方针。

    详细说明：

    这个方针要确定组织的如下期望：使测量目标和测量行为与已确定的信息需要和目标取得一致，以及提供度量结果。

    GP 2.2策划该过程

为执行“测量和分析”过程，建立并维护需求、目标和计划．

GP 2.3提供资源为了执行所策期的过程、开发工作产品和提供“测量和分析”过程，制订并维护组织方针。

详细说明：

    测量人员可以是专职的也可以是羲职的．为支持多个项目的测量活动，可以设置也可以不设置测量小组。

用于执行“测量和分析”过程方面的活动的工具的例子有：●统计软件包 ●支持在网络上收集数据的软件包．

OP 2.4分配责任

  为执行分配责任、开发工作产品和提供“测量和分析”过程所需的服务，分配责任和权限．

QP 2.5培训人员

  必要时，对执行或支持“测量和分析”过程的人员进行培训．

  详细说明：

培训专题的例子有： ●统计技术； ●数据收集、分析和报告过程： ●与目的有关的度量的开发（例如目标质量度量）．

GP 2.6管理配置项  把“测量和分析”过程的指定的工作产品置于配置管理的适当层次．

  详细说明：

置于配置管理之下的工作产品的例子有

●基本度量项目和派生度量项目的规范：

●数据收集和存储规程：

●基本的和派生的度量数据：

●分析结果和报告（草案）。

GP 2.7确定相关的共利益奢并使之介入

  按计划确定“测量和分析”，过程的相关的共利益者并使之介入．

  详细说明：

需要共利益者介入的活动的例子有：

●建立测量目标和规程：

●评估度量数据：

●向负责提供用于分析和产生结果的原始数据的那些人提供有意义的反馈．

GP 2.8监督和控制谈过程

  对照计划监督和控制“测量和分析”过程，并且采取适当的纠正措施。

  详细说明：

在监督和控制“测量和分析”过程方面的各项活动中使用的度量项目的例子有； ●软件项目运用进展度量项目和性能度量项目的百分数； ●已处理的测量目标的百分数。

GP 2.9客观地评价遵循情况

  对照适用的需求、目标和标准，客观地评价“测量和分析”过程以及该过程的工作产品和服务的遵循情况，并且处理不符合项．

  详细说明：

被审查的活动的例子有： ●使各项测量和分析活动保持一致 ●提供度量结果

 

；

被审查的工作产品的例子有： ●基本的和派生的度量项目的规范 ●数据收集和存储规程； ●分析结果和报告（草案）。

  GP 2.10高层管理者审查状态

    离层管理者审查“测量和分析”过程的活动、状态和结果，并解决问题．

GG 3制度化为已定义过程

    把该过程作为已定义过程加以制度化，

    GP 3,1 建立已定义过程

    建立并维护已定义的“测量和分析”过程的描述．

  GP 3.2收集改进信息

    收集那些派生于。“测量和分析”过程的簟划和执行的工作产品、度量项目和改进信息，用    以支持本组织的过程和过程财富的进一步使用和改进．

GG4制度化为定量管理过程

    把该过程作为定量管曩的过程加以制度化

    GP 4.1 建立质量目标

    根据顾客需求和组织业务目标，为“测量和分析”过程的质量和过程性能建立定量目标并予以维护．

    GP 4.2使子过程性能稳定

    使“测量和分析”过程的一个或几个子过程的性能稳定下来，进而确定该过程在实现所规定的定量目标和过程性能目标方面的能力．

CQ 5制度化为持续优化过程

    把该过程作为持续优化过程加以制度化．

GP 5.1  确保不断的过程改进

  确保。测量和分析一过程不断得以改进，以适应本坦织的有关的总体业务目标．

GP5.2解决问题的共性原因

  识别并确决“测量和分析过程中的缺陷和其他问题的根本原因．

6.5.4原因分析和决定

    “原因分析和决定”的目的在于识别缺陷和其他问题的原因，并且采取措施，防止将来再次发生这些问题．

    “原因分析和决定”过程涉及下列活动：

    ●  识别并分析造成缺陷和其他问题的原因；

    ●  采取具体措施，消除这些问题的原因并且防止将来再次发生这类缺陷和问题。

    “原因分析和决定”过程是通过防止把缺陷引入产品从而实现改进质量和生产率的过程。许多开发过程都依赖于发现和纠正缺陷。不过，那种对发现缺陷的依赖性实质上是在已经发生缺陷之后，因此，对成本的节省是不起什么作用的。比较有效的方法是通过在开发过程中同时开展预防缺陷的活动防止在开发期间引入缺陷。这就要求在开发周期的每个阶段实施原因分析。因为在其他项目或者本项目以前的阶段和作业中可能已经遇到了缺陷和问题，所以原因分析和作出决定的活动实质上是一种在项目之间通报经验教训的机制。即，对缺陷和其他问题的类型进行分析，了解问题的趋势．在理解已定义过程和实施已定义过程的基础上，确定这些缺陷的根源和这些缺陷可能造成的影响。

    原因分析也可以针对那些与缺陷无关的问题进行。例如，可以运用原因分析来改进质量属性（例如周期时间）。这类分析工作可以通过改进建议、模拟、动态系统模型、工程化分析、新业务指示或其他方式予以启动。

    有时，对所有的缺陷进行原因分析不现实。在这种情况下t可以通过在估计的投入与估计的在质量、生产率和周期时间等方面的回报之间进行折中分析，然后作出决策，并且选择将实施原因分析的缺陷目标。测量过程应该到位。可以利用规定的度量项目（在某些情况下可能需要一些新的度量项目）来分析过程变更后产生的作用。

    “原因分析和决定”过程的各项活动为项目提供了评价项目一级的过程和寻求过程改进的机制。当判断过程改进有效时，把信息扩展到组织一级。

注意，这个过程方面中给出参考性材料时是假定已经实施了软件能力成熟度等级的第4级的各个过程方面；文中采用了“共性原因”和“稳定的过程”之类韵术语。不过，即使上述假定不满足，也可以开展这些活动，只不过所起的作用有所降低。

有关的过程方面

    关于针对所选择的项目过程分析过程性能和创建过程能力度量项B的更多的信息，参见“定量项目管理”过程方面。

    关于选择和部署对组织的过程和技术进行改进的更多的信息，参见“组织革新和部署”过程方面。关于性能测量和“原因分析和决定”导致的性能变更的更多的信息，参见“测量和分析”过程方面。

关于建立测量过程魄更多的信息，参见“测量、分析”过程方面．

关于通过提出改进建议和采取措施来改进组织一级过程的更多的信息．参见“组织革和部署”过程方面。

特定目标

SG 1确定缺陷原因

    系统性地确定缺陷和其他问题的根源

SG 2处理缺陷的原因

    系统性地处理缺陷和其他问题的根源，以防止它们将来再次发生．

通用目标

GG 1实现特定目标

    该过程通过把可识别的输入工作产品转换成可识别的输出工作产品，以支持实现该过程方面的

特定目标并且使之能够实现。

GG 2制度化为受管理过程

    把该过程作为受管理过程加以制度化。

GG 3制度化为已定义过程

    把该过程作为已定义过程加以制度化．

GG 4制度化为定量管理过程

    把该过程作为定肼理过程加以制度化．

GG 5制度化为持续优化过程

    把该过程作为持续优化过程加以制度化。

与目标对应的特定惯例

SG 1  确定缺陷的原因

    系统性地确定缺陷和其他问飚的根源．

    SP 1． 1选择分析用的缺陷数据

    选择缺陷和其他问题，以供分析使用．

    典型工作产品

    1．  选择出来供下一步分析用的缺陷和问题数据。

子惯例

1.    汇集有关的缺陷数据

有关的数据的例子有： ●要求采取纠正措施的项目管理问题报告 ●同行审查中发现的缺陷 ●测试中发现的缺陷 ●通过在管理已定义过程中统计分析发现的过程能力问题

    关于I作产品验证的更多的信息参见“验证”过程方面。

    关于统计管理的更多的信息，参见“定量项目管理”过程方面。

2．  确定有哪些缺陷和其他问题要进行分析。

在确定要对哪些缺陷进行分析时，要考虑缺陷的影响、发生的频度、缺陷之间的相似性、分析成本、时间以及所需资源、安全性问题等等。

选择缺陷和其他问题的方法的例子有： ●直方图分析： ●柱状图分析 ●过程能力分析

SP l.2-1分析原因

  对选择的缺陷和其他问题进行分析并提出处理措施建议。

    进行这种分析的目的在于，针对所识别的问题，通过分析有关的数据和提出措施建议，拟订出解决方案。

    典型工作产品

    1．措施建议。

    子惯例

    1．  与负责执行该作业的人一起进行原因分析。

进行原因分析的时机的例子有：

●当某个稳定的过程没有满足其规定的产品质量、服务质量或过程性能目标时；

●在作业期间，当缺陷的数量或所发现的问题的严重程度已经表明需要开会商量时；

●在作业期间，当某个稳定的过程的性能需要加以改进以满足过程性能目标时：

●长持续期作业（例如其工作由顾客支持的作业）推进中的定期分析；

●产品向内部和外部顾客放行之后的定期分析；

●完成作业之后的短暂时间里。

关于项目的质量和过程性能，标的更多的信息，参见“定量项目管理”过程方面。

2.    根据所选的缺陷和其他问题的原因对这些缺陷的问题分类 。

原因分类的例子有： ●培训不够 ●联系方面脱节 ●没有考虑细节问题 ●人工活动出错（例如健入差错） ●过程中的不足

3.    按类分析所选择的缺陷和其他问题，以确定其根本原因。

确定根本原因的方法的例子有： ●因果图（鱼骨图） ●核查表

3．        为了防止今后再次发生类似缺陷或问题，提出所需采取的措施的建议并形成文件．

关于措施建议的例子，包括对下列各项作出更变： ●有问题的过程 ●培训 ●工具 ●联系 ●工作产品

具体措施的例子有：

●就普遍性问题和防止它们再次发生的技术进行培训；

●变更某个过程，消除其中有差错倾向的步骤；

●使整个过程或过程的一部分自动化：

●记录过程活动：

●补充防止缺陷的步骤，例如增加作业期间的会议，审查共性缺陷和防止它们再次发生的措施。

    建议措施中通常应写明：

    ●  该建议措施的组织者：

    ●  问题描述：

    ●  缺陷原因描述；

    ●  缺陷原因分类；

    ●  引入问题时所在的阶段；

    ●  发现缺陷时所在的阶段；

    ●  措施建议描述：

    ●  措施建议分类。

SG 2处理缺陷原因

  系统性地处理缺陷和其他问题的根本原因，防止它们今后再次发生．

  按照妥善定义的过程运行的项目将会系统性地分析仍在发生问题的操作并且实施过程改进以消除问题的共性原因。

  SP 2.1-1实施措施建议

    对原因分析中提出的建议措施，经过选择予以实施，

    关于螺何评价和选择建议措施的更多的信息，参见甜测量和分析”过程方薅。

    所提出的措施建议描述的作业是为消除缺陷或问题的根本原因和避免它们再次发生所必需的作业。只应该考虑广泛实施那些证明有价值的变更措旅。

    典型工作产品

    1.  关于实施所选择的建议的行动方案．

    予惯例

    1．  分析提出的措施建议和确定它们的优先顺序。

确定措施建议的优先顺序的准则包括：

●  如果不处理这些缺陷将有什么影响；

●  为防止这类缺陷而实施过程改进的成本：

◆  预期对质量的影响。

2．  选择那些将予以实施的措施建议。

3．  实施措施建议。

在所建议的措施中要给出的信息的例子有：

●负责实施该措施的人：

●受该措施影响的领域的描述：

●将保持向其通报该措施的状态的人；

●将进行状态审查的下一个日期。．

●关键决策的理由；

●实施行动的描述：

●识别缺陷和纠正缺陷的时间和成本；

●估计如果不解决该问题而会发生的成本。

  为实施措施建议，必须做以下工作：

●  分配任务；

●  协调相关人员的工作；

●  审查工作结果；

●  跟踪实施情况，直到结束。

对于特别复杂的变更，可能要进行试验．

进行这类试验的例子有： ●执行临时性的修改的过程 ●运用新工具。

    把各项措施分配给原因分析组的成员、项目组的成员或本组织的其他成员。

  4．  识别并消除其他过程和工作产品中可能存在的类似缺陷。

  5．  确定适用于组织的标准过程集合的改进建议，并形成文件。

    关于选择和部署组织的标准过程集合改进建议的更多信息参见“组织革新和部署”过程方面．

SP 2.2-1评价变更的效果

  评价各个变更在过程性能方面的效果，

    一旦在项目上部署经过变更过程，就必须通过收集那些足以证明所做的过程变更已    经纠正了问题和改进了性能的证据来检查这些变更的效果。

    关于分析过程性能和针对所选项B过程创建过程能力度项目的更多的信息参见“定项目管理”过程方面。

  典型工作产品

  1.  性能度量数据和性能变更度量数据。

  子惯例

  1．  适当时，对项目已定义过程的性能变化情况进行度量．

这个子惯例确定过程变更是否对过程性能产生了正面影响和影响有多大。

项目已定义过程的性能变更的一个例子是：从统计度量角度看，同行审查中发现设计文档的缺陷密度在实施改进的前、后发生了变化。在统计过程控制表上，这种变化用均值的变化来表示。

    关于如何度量性能变化的更多的信息，参见“测量和分析”过程方面。

2．  适当时，对项目已定义过程的能力进行度量。

    这个子惯例确定所选择的变更产生的正面影响是否使该过程的能力满足其质量目标要求（由相关的共利益者所确定）。

项目已定义过程的能力变更的一个例子是：该过程保持在正常范围之内的可能性发生了变化。这种变化可以通过计算设计文档的缺陷密度等级进行统计度量，例如，利用从周行审查中收集到的改进前、后的缺陷密度进行计算。在统计过程控制表土，用缩小的控制限值区间表示这种变更。

    关于如何度量过程能力的更多的信息，参见“测量和分析”过程方面。

    SP 2.3-1记录数据

    记录原因分析和决定的数据，供项目和组织使用，

    记录数据，以便项目和组织能利用这些数据进行适当的过程变更和达到相应的结果。

    记录的内容包括：

    ●  针对缺陷和其他问题进行分析的数据：

    ●  决策理由；

    ●  由原因分析会议提出的措施建议：

    ●  根据措施建议实施的各项措施；

    ●  分析和决定活动的成本：

    ●  已定义过程的性能变更的度量项目。

    典型工作产品

    1．  原因分析和决定的记录。

  与目标对应的通用惯例

  GG 1实现特定目标

    该过程通过把可识别的输入工作产品转换成可识别的输出工作产品支持实现此过程方面的特定目标并且使之能够实现。

    GP l.1确定工作范围

    针对“原因分析和决定”过程，确定所要执行的工作的范围和所要生产的工作产品的范围，并且把这些信息传达给将要执行该工作的人。

    GP l.2执行基本惯例

    执行“原因分析和决定”这个过程方面的基本惯例，以开发工作产品和提供服务，以便实现该过程方面的特定目标．

  GG 2制度化为受管理过程

    把该过程作为受管理过程加以制度化．

GP 2.1建立组织方针

    为规划和执行。原因分析和决定斗过程，制订并维护组织方针。

    详细说明：

    这个方针要确定组织的如下期望：识别并且系统处理缺陷和其他问题的共性原因。

GP 2.2策划该过程

    为执行“原因分析和决定”过程，建立并维护需求、目标和计划．

    详细说明：

    这些需求、目标和计划在组织的原因分析和决定计划中描述。这个计划不同于本过程方面中的特定惯例里描述的措施建议和相应的行动方案。措施建议及其相应的行动方案处理的是为消除缺陷根源而需要的活动，而关于原因分析和决定的计划处理的是组织的整个“原因分析和决定”过程。

 GP 2.3提供资源

为了执行所策划的过程、开发工作产品和提供“原因分析和决定”过程的服务，提供足够的资源．

详细说明：

用于执行“原因分析和决定”过程访友贩活动的工具的例子有： ●数据库系统； ●过程建模工具 ●统计分析包； ●工具、方法和分析技术（例如，因果图、直方图、柱关图、过程能力分析图、控制图）

GP 2.4分配责任

    为执行该过程、开发工作产品和提供“原因分析和决定一过程所需的服务，分配责任和权限．

GP 2.5培训人员

必要时，对执行或支持“原因分析和决定”过程的人员进行培训．

详细说明：

培训专题的一个例子是质量管理方法（例如根本原因分析）o

GP 2.6管理配置项

把“原因分析和决定”过程的指定的工作产品置于配置管理的适当层次。

详细说明：

置于配置管理之下的工作用产品的例子有： ●措施建议 ●关于实施所选择的建议措施建议的行动方案； ●原因分析和决定活动的记录

GP 2.7确定相关的共利益者并使之介入

按计划确定“原因分析和决定”过程的相关的共利益者并使之介入

详细说明：

需要共利益者介入的活动的例子有： ●原因分析 ●评估提出的措施建议

GP 2.8监督和控制该过程

    对照计划监督和控制“原因分析和决定”过程，并且采取适当的纠正措施．

    详细说明：

在监督和控制“原因分析和决定”过程方面的各项活动中使用的度量项目的例子有：

●  已消除的根本原因的数量；

●每个“原因分析和决定”过程实例的质量或过程性能变化的情况。

GP 2.9客观评价遵循情况

    对照适用的需求、目标和标准，客观地评价“原因分析和决定”过程以及该过程的工作产品和服务的遵循情况，并且处理不符合项．

详细说明：

被审查的活动的例子有： ●确定缺陷的原因； ●处理缺陷的原因

被审查的工作产品的例子有：

●实施所选择的措施建议的行动方案：

●原因分析和决定活动的记录。

  GP 2.10高层管理者审查状态

    高层管理者审查“原因分析和决定”过程的活动、状态和结果，并解决问臆．

GG 3制度化为已定义过程

    把该过程作为已定义过程加以制度化。

    GP 3.1建立已定义过程

    建立并维护已定义的“原因分析和决定”过程的描述．

    GP 3.2收集改进信息

    收集那些派生于“原因分析和决定”过程的策划和执行的工作产品、度量项目和改进信息用以支持本组织的过程和过程财富的进一步使用和改进。

GG 4制度化为定量管理过程

    把该过程作为定量管理的过程加以制度化

    GP 4.1建立质量目标

    根据顾客需求和组织业务目标，为“原因分析和决定”过程的质量和过程性能建立定量目标并予以维护．

    GP 4.2使子过程性能稳定

    使“原因分析和决定”过程的一个或几个子过程的性能稳定下来，进而确定该过程在实现所规定的定量目标和过程性能目标方面的能力．

GG 5  制度化为持续优化过程

  把该过程作为持续优化过程加以制度化．

  GP 5.1  确保不断的过程改进

    确保“原因分析和决定”过程不断得以改进，以适应本组织的有关的总体业务目标。

    GP 5.2解决问题的共性原因

识别并解决。原因“分析和决定”过程中的缺陷和其他问题的根本原因

6.5.5决策分析和决定

    “决策分析和决定”的目的在于：运用结构化方法，按规定准则评价所确定的候选方案，进行决策。

    “决策分析和决定一过程涉及到通过以下步骤作出上佳决策：1）选择决策技术和结构层次，2)确定作为决策基础的准则，3）确定候选方案，以及4）按准则评价候选方案。

结构化决策过程可以减少决策中的主观影响，选择出能满足共利益者多种需求的解决方案的可能性比较高。结构化决策过程的主要应用是技术方面，决簧分析和决定过程也适用于许多非技术论题。拥有多项候选解决方案和评价准则的这些非技术论题本身也适宜使用结构化决策。非此即彼的二元判定不适宣使用结构化决镱。

软件的趋势研究就是结构化决策的典型例子。

    在项目策划中，项目工作人员将确定要对哪些具体的论题实施结构化决策过程．这类论题一般包括：在多种体系结构方案或设计方案中间进行选择，对可复用产品构件或商业现货构件的使用，供方选择，工程化支持环境或相应的工具，测试环境以及后勤保障和生产问题。在生产中，项目工作人员可以运用“决策分析和决定”过程来处理“制造还是购买一的决策问题，等等。

    项目策划活动也经常涉及到可以从结构化决策分析得到益处的非技术性论题。在间，还要制订关于决定在什么情况下运用结构化决策过程处理未预料到的问题的指导指导原则一般建议：当这些问题涉及到中、高风险时或者这些问题影响到实现项目目运用结构化决策过程。

项目策划原则。这标的能力期类时结构化决策过程在表现形式、准则类型和技术上可能是多种多样的。很少有正式决策能在几个小时内依照很少几条准则（例如效率和成本）就用一、两页的报告作出的。大多数正式决策可能需要单独的决策计划，比较长的时间（有的要几个月），多次拟订和商讨准则，模拟，设计原型，试点以及大量文件。

    在结构化决策过程中可以采用数值的或非数值的准则。数值化准则使用比较客观的衡量尺度来反映各项准则的相对重要性。非数值准则使用的是比较主观的定级尺度（例如，高、中、低）。

大多数决策可能要求进行全面的趋势研究。

    结构化决策过程主要涉及到识别和评价候选解决方案。对最终的解决方案的评价和选择可能涉及到反复进行“识别和评价”活动；因为，可能对所确定的各个候选方案的组成部分实施不同的组合，新生的技术还可能改变候选方案，销售商的业务状态也可能在评价期间发生变化。候选方案的最终选择要附有所选择的技术、准则和各个候选方案的文件，以及选择理由。该文件是决策和决策理由的记录-要分发给共利益者，它对其他那些可能遇到类似问题的项目很有用。

有关的过程方面。

    关于项目总的策划的更多的信息，参见“项目策划”过程方面。“项目策划”过程走面是那些要运用结构化决策过程来处理的问题，并且制订关于决定在什么情况下对未预料到的问题运用结构化决策的指导原则。

    关于建立定义过程的更多的信息，参见“集成项目管理”过程方面。项目已定义过程包含适用于每个所选择的问题的结构化决策过程，包含关于在什么情况下对未预料到的问题运用结构化决策过程的指导原则。

    关于识别和缓解风险的更多的信息，参见“风险管理”过程方面。

特定目标

SG 1评价候选方案

    运用所拟订的准则评价候选方案，为决策奠定基础。

通用目标

GG 1实现特定目标

    该过程通过把可识别的输入工作产品转换成可识别的输出工作产品，以支持实现该过程方面的

特定目标并且使之能够实现．

GG 2制度化为受管理过程

    把该过程作为受管理过程加以制度化．

GG 3制度化为已定义过程

    把该过程作为已定义过程加以制度化。

GG 4制度化为定量管理过程

    把该过程作为定量管理过程加以制度化．

GG 5制度化为持续优化过程

    把该过程作为持续优化过程加以制度化。

与目标对应的特定惯例

SG 1评价候选方案

  运用所拟订的准则评价候选方案，为决策奠定基础．

  需要运用决策过程的问题可以在产品或项目生存周期的任何阶段上识别。目的是尽可能早地识别问题，以便为解决问题留下足够的时间。

    SP l.1-1  拟订并运用决策分析的指导原则

    拟订并运用指导原则，以确定应该对哪些问题实施结构化的“决策分析和决定一过程． 关予策划哪些问题要实施结构化决策的更多的信息，参见“项目策划”过程方面。

    关于确定哪些阀题涉及中度风险或高风险的更多的信息，参见“风险管理”过程方面。

    大多数情况不要求结构化决策；但是在介于不重要与很重要之间的某些情，如果没有明确的判断准则，可能难以作出明确的选择决定。问愿是否重大，取决于项目和环境，要通过所规定的指导原则来确定。

    用于确定在什么情况下要求结构化决策的典型指导原则包括以下情况：

    ●  决策直接相关的论题可能是中或高风险的：

    ●  决策关系到对置于配置管理之下的工作产品的变更：

    ●  决策可能造成进度拖延；

    ●  决策影响到实现项目目标的能力；

●  与决策的影响相比较，决策过程的成本可以接受。

运用结构化决策的时机的例子有：

●在技术上的失败将造成灾难性后果的情况下对设计实现进行决策时；

●当20%的构件外购所化的费用占整个构件成本的80%时；

●在对可能大大减小设计风险、工程变更、周期时间和生产成本的问题进行决策时。

  典型工作产品

  1．  在什么情况下应用结构化决策的指导原则。

  子惯例

  1．  拟订指导原则。

  2．  适合时，把指导原则的用法纳入项目已定义过程。

    关于建立项目定义过程的更多的信息，参见“集成项目管理”过程方面。

SP l.2-1选择评价技术

  选择进行决策的技术．

    应该在从基于一致意见的决策到运用概率模型和决策理论的范围内适当考虑和选择决策技术。研究的详细程度应该与成本、进度、性能以及风险影响相当。

    有许多问题可能只需要一种决策技术，也有一些问题可能要求运用多种技术。例如，在进行趋势研究中同时运用模拟技术，可以增强在确定哪一项候选设计方案最接近给定的准则时的判断力。

  典型工作产品

  1．  选定的决策技术。

  子惯例

1．  根据决策目的和支持决策技术的信息的可用性选择决策技术。

例如比较适合于需求规定不够明确的情况的决策技术就与比较适合于需求规定很明确的情况的决策技术不同。

典型的决策技术包括：

●趋势分析：

●概率模型：

●Delphi方法（在科技领域里使用的通过整理归纳专家们的意见用以预测未来发展的种方法）；

●质量功能展开：

●群决策技术。

2根据决策技术本身能集中于所处理的问题而不过分受枝节问题干扰的能力选择决策技术。模拟的结果可能由于解决方案中的那些与所处理的问题无直接关系的随机活动而偏斜。

    3．  确定决策过程的层次。

    要考虑对成本、进度、性能以及现行风险策略的影响。

SP l.3—1建立评价准则

  建立评价准则及其相对等级划分．

   评价准则是支撑决策过程的基础。这些准则必须反映各个共利益者的需要和目标。把准则划分出等级，咀便最高等级的准则对决策发挥最大的影响。

    把评价准则形成文件，以减少改变决策主意或者干脆忘记为什么这样决策的可能性。在明确规定的准则的基础上进行决策，可以消除共利益者在接受决策时的壁垒。

  典型工作产品

  1．  文件化的评价准则。

  2．  评价准则重要程度等级．

  子惯例

  1．  建立评价准则和确认其有效性。

    评价准则应该能溯源到需求、场景、业务案例假定、业务目标或其他文件化的来源。

  要考虑的准则类型包括：

  ●  技术限制：

  ●  环境影响：

  ●  风险；

  ●  所有权和生存周期成本。

  2．  规定评价准则划分等级的范围和尺度。

    评价准则的相对重要性的尺度可以采用非数值形式的条款，或者采用那些把评价参数与数值形式的衡量值相关联的公式。

  3．  为评价准则划分等级。

  4．  把选择或不选择评价准则的理由形成文件。

    可能有必要把所选择的准则和选择的理由形成文件，便于对解决方案作出判断或者便于将来引证和使用。

  5．  测试评价准则及其相对重要性。

    未经测试的准则、它们的相对重要性以及支持性数据或功能，有可能给解决方案的确认带来问题。准则及其相对重要性和衡量尺度可以采用针对一组候选解决方案作尝试性运的方式来测试。这种测试可以在待评价的解决方案上累积评价准则的影响。在这种情况下，用于测试的候选方案不要使用推荐的候选方案，以避免偏向．

SP l.4-1确定推荐的候选方案

  针对问题确定候选的解决方案。

    通过尽可能多地征求共利益者的切合实际的意见，可以得到各种各样的候选方案。由具有各种技能和背景的共利益者提出的意见有助于识别和处理各种假定、限制和偏好。采用智慧风暴会议，经过迅速的相互启发和反馈，可以激发出变革性的解决方案。也可能没有充足的候选解决方案供分析用；在这种情况下，应该随着分析的推进补充其他候选方案。

    在决策过程中尽早生成和考虑多种候选解决方案将提高作出可接受的决策的可能性．也有利于对决策的因果关系的理解。

    典型工作产品

    1．  推荐的候选解决方案。

    子惯例

    1．  反复进行调查。

    通过反复调查可以发现组织内、外已经做过的类似案例．从而可能作到对问题、所考虑的候选方案、实施中的障碍、目前趋势的分析以及类似决策中的经验教训等有比较深刻的了解。

    2．  除了那些可能是随问题提供的候选解决方案外，进一步寻求补充的候选方案。

    评价准则是寻求候选方案的有效起点。评价准则确定了共利益者的优先顺序和技术重要程度的优先顺序。把现有候选方案的关键属性加以组合可以产生新的，有时是更强的候解决方案。也可以向共利益者和员工征求候选解决方案。智慧风暴会议、单独交谈以及专门的工作组等，在发现候选解决方案时都很有效。

  3．  把推荐的候选解决方案形成文件。

SP l.5-1评价候选解决方案

  运用文件化的评价准则评价候选的解决方案。

    进行候选解决方案评价，涉及到综合进行分析、讨论和审查。有时需要反复分析。为了支持给出评价分数和作出结论，可能需要支持性的分析、实验、原型设计或模拟。

    准则的相对重要程度往往不是精确的，只有经过分析之后，其重要程度在解决方案上的反映才会显现出来。在这种情况下，如果评价得分的差别不大，就很难从候选解决方案中明确认定哪个是最好的方案。应该鼓励对评价准则和假定提出质询。

    典型工作产品

    1．  文件化的评价结果。

    子惯例

    1．  运用文件化的评价准则对推荐的候选解决方案进行评价。

    2．  对有关选择准则的假定和支持这种假定的证据进行评价。

    3．  适当时，对候选解决方案得分值的不确定性是否影响到方案评价进行评价和处理。

    例如，如果两个值不同，那么，这种分数之差是否足以表明最终的几个解决方案之间的差别分数的变化会不会代表高风险为了处理这些关系，可以运用模拟方式作进一步研究，或者修改评价准则。

    4．  必要时，进行模拟、建模、原型设计和试运行，以测试选择准则。

    5．  如果推荐的候选解决方案测试不理想，考虑新的候选解决方案。

    6．  把评价结果形成文件。

    补充新的候选方案的理由或对准则的更改的理由以及临时评价的结果等都要形成文件。

SP l.6-1选择解决方案

    根据评价准则从候选解决方案中选择解决方案．

    选择解决方案涉及到对候选方案评价结果进行权衡。对于与解决方案或结构化决策过程相关联的风险必须予以评估。对解决方案的最终选择有时要由共利益者共同批准。

    典型工作产品

    1．  关于重大问题的解决方案。

    子惯例

    1．  评估与决策相关联的风险。

    往往必须在信息不够完全的情况下进行决策，因此决策可能伴随相当大的风险。如果必须按照规定的进度进行决策，那么，可能没有充分的时间和足够的资源可以用于收集足够的信息。因而，在不完全的信息进行的风险决策可能要求在以后再次进行评价。对识别出的风险应该进行监督。

    关于如何跟踪风险的更多的信息，参见“风险管理”过程方面。

    2．  把决策结果和理由形成文哗。

与目标对应的通用惯例

GG 1实现特定目标

    该过程通过把可识别的输入工作产品转换成可识别的输出工作产品支持实现此过程方面的特定目标并且使之能够实现．

    GP1.1确定工作范围

    针对“决策分析和决定”过程，确定所要执行的工作的范围和所要生产的工作产品的范围， 并且把这些信息传达给将要执行该工作的人。

  GP l.2执行基本惯例

    执行“决策分析和决定”这个过程方面的基本惯例，以开发工作产品和提供服务，以便实现该过程方面的特定目标．

GG 2制度化为受管理过程

  把该过程作为受管理过程加以制度化．

  GP 2.1建立组织方针

    为策划和执行“决策分析和决定刀过程，制订并维护组织方针。

    详细说明：

    这个方针要确定组织的如下期望：运用结构化方法进行决策：这种方法是按规定准则对推荐的候选方案进行评价。这个方针还应该提供指导原则，说明在什么情况下要求运用结构化决策过程进行决策。

  GP 2.2策划该过程

    为执行“决策分析和决定”过程，建立并维护需求、目标和计划。

  GP 2.3提供资源

    为了执行所策划的过程、开发工作产品和提供“决策分析和决定”过程的服务，提供足够的资源．

详细说明：

用于执行“决策分析和决定”过程方面的活动的工具的例子有： ●仿真程序和建模工具 ●原形设计工具： ●群决策支持工具。

GP 2.4分配责任

  为执行该过程、开发工作产品和提供“决策分析和决定”过程的服务，分配责任和权跟。

GP 2.5培训人员

  必要时，对执行或支持“决策分析和决定”过程的人员进行培训。

详细说明：

培训专题的例子有：

●正规决策分析；

●决策技术（例如，趋势分析，Detphi方法，质量功能展开，群决策技术）。

GP 2.6管理配置项

  把决策分析和决定过程的指定的工作产品量子配置管理的适当层次．

  详细说明：

置于配置管理之下的工作产品的例子有：

●在什么情况下运用结构化决策过程的指导原则；

●评价报告．

GP 2.7确定相关的共利益者并使之介入

  按计期确定“决策分析和决定”过程的相关的共利益者并使之介入．

  详细说明：

需要共利益者介入的活动的例子有：

●制订指导原则，用于指导确定要对哪些问题运用结构化的决策分析和决定过程：

●制订评价准则：

●识别和评价候选解决方案；

●选择解决方案。

GP 2.8监督和控制该过程

  对照计划监督和控制“决策分析和决定”过程，并且采取适当的纠正措施．

  详细说明：

在监督和控制“决策分析和决定”过程方面的各项活动中使用的度量项目的一个例子是：“决策分析和决定”过程实例的成本／效益比。

GP 2.9客观评价遵循情况

  对照适用的需求、目标和标准，客观地评价“决策分析和决定”过程以及该过程的工作产品和服务的遵循情况，并且处理不符合项．

  详细说明：

被审查的活动的一个例子是评价候选解决方案

 

 

被审查的工作产品的例子有： ●在什么情况下运用结构化决策的指导原则。●评价报告。

GP 2.10高层管理者审查状态

  高层管理者审查“决策分析和决定”过程的活动、状态和结果，并解决问题．

GG 3制度化为已定义过程

  把该过程作为已定义过程加以制度化．

  GP 3.1 建立已定义过程

    建立并维护已定义的“决策分析和决定”过程的描述．

  QP 3.2收集改进信息

    收集那些派生于“决策分析和决定”过程的策划和执行的工作产品、度量项目和改进信息，用以支持本坦织的过程和过獠财富的进一步使用和改进．

GG 4制度化为定量管理过程

    把该过程作为定量管理的过程加以制度化

    GP 4.1  11建立质量目标

    根据需求和组织业务目标，为“决策分析和决定”过程的质量和过程性能建立定量目标并予以维护．

    GP 4.2使子过程性能稳定

    使“决策分析和决定”过程的一个或几个子过程的性能稳定下来，进而确定该过程在实现所规定的定量目标和过程性能目标方面的能力．

GG 5制度化为持续优化过程

    把该过程作为持坟优化过程加以制度化．

    GP 5.1  确保不断的过程改进

    确保“决策分析和决定”过程不断得以改进，以适应本妲奴的有关的总体业务目标．

    GP 5.2解决问题的共性原因

识别并解决“决策分析和决定”过程中的缺陷和其他问题的根本原因．

  附录A

评估模型剪裁准则

    通过对软件过程能力评估模型（以下简称模型）进行恰当剪裁，可以作到使模型子集适合于特定的应用。

    对模型评估方法的剪裁是针对具体的评估活动从一般性评估方法中选择比较适合的选项。

    无论是模型还是模型评估方法的剪裁，其目的都是为了帮助组织或项目使模型和模型相关的评估活动与其业务需要和目标相称。因此，剪裁时应围绕最能反映本组织效益的那些产品和服务进行考虑。

    本附录讨论的剪裁不涉及组织的标准过程集合在具体的项目上的适用性问题。对组织的标准过程集合的剪裁要按照本组织规定的剪裁指导原则进行，属于“集成项目管理”过程处理的问题。

    应该明白-不同的剪裁结果可能使投入改进或评估组织或项目能力的工作量出现很大差别。

A．1模型剪裁观点

    可以从两个方面来考虑模型剪裁：

    ●  把模型用于过程改进；

    ●  把模型用作衡量基准。

    许多组织既把模型作为衡量基准，又把模型作为过程改进的工具。在这种情况下，进行剪裁时既要考虑内部过程改进剪裁准则也要考虑衡量基准剪裁准则。

A．2内部过程改进的模型剪裁准则

    就内部过程改进而言，组织的或项目的改进工作（包括评估）的范围要根据具体情况考虑限制或扩展。剪裁可以针对单个的过程方面或过程能力等级进行。

    内部过程改进时的模型剪裁要考虑以下各点：

    A．2-1模型的剪裁应侧重于确定那些支持业务需要和目标的过程方面和惯例。

    A.2-2对那些不属于模型范畴的内容的剪裁必须小心。至于模型本身，它描述的是有效过程的基本特性，所以，模型中的大部分过程方面和惯例一般都要考虑保留。不能人量舍弃这些作为基础的过程方面和惯例（特别是安排在成熟度第2和第3级上的那些过程方面和惯例）。

    A.2-3从过程改进角度说，因为过程改进是一种自主行为，所以对模型的剪裁程度完全由组织或项目自行确定。一个组织或项目，即使实施的不是本模型中的全部过程方面、目标或惯例，也可以从模型得到好处。但是，由于模型的各个组成部件之间关系密切，如果舍弃的过程方面、目标或惯例比较多，过程改进的收益可能就比较小。

  A.2-4从执行评估的角度看，对模型和模型评估方法的剪裁程度将直接影响评估结果的可比较程度。因此，从事评估的个人或团体应该避免剪裁的随意性，力求使用一种或少数几种相对稳定的剪裁版本。

A．3衡量基准的模型剪裁准则

    利用本模型作为软件组织软件能力衡量基准，可以在行业范围内或者在某一批组织（例如潜在的供方）之间通过对他们的过程评估结果比较他们的实际过程能力水平。按这种用途考虑模型剪裁时，必须确保在运用本模型的多次评估中所发现的不符合项和所定的级别有可比较性确保对同一个案例的多次评估结果的一致性。因此，为了用作衡量基准而对模型进行的剪裁要加以严格限制，特别是为了营销目的而向公众公布评估得出的成熟度等级时用作衡量基准时的模型剪裁准则如下：

    A.3-1过程方面应包含必要的和期望的模型部件，因此，只能删除（即剪裁掉）评估范围以外的过程方面。例如，进行成熟度第3级评估时，只可以删除成熟度第4和第5级上的过程方面，而第2和第3级的全部过程方面必须全部保留。

    A.3-2在某些特殊环境里，可以判定某些过程方面“不适用”。如果某个过程方面确实不在该组织的工作范围之内就可能作这种判定。例如，在不需要组织以外的供方提供对开发工作来说很重要的产品或服务的情况下，可能会把“供方协定管理”过程方面作为不适用的过程方面剔除。在这种情况下仍然可以确定成熟度等级，但是要注明“不适用”的过程方面。一般说来，很少有过程方面由于这种原因而被剔除。

    A.3-3某个过程方面，如果它不在评估范围之内，或者如果没有足够的数据可以用于满足数据覆盖准则，这个过程方面被认定为“不予定级”的过程方面。如果某个等级中的或这个等级以下等级中的过程方面处于“不予定级”状态，就不能认定这个成熟度等级。

    A,3-4在过程改进或评估工作范围内的那些过程方面的目标都是必需的．不能被剔除。目标反映的是对过程方面在其规定的能力等级上的最低要求。如果某个过程方面适用那么，它的每个目标在规定的能力等级上都适用。一个过程方面在规定能力等级上的目标合在一起支持该过程方面，不可以从中指定某个或某些目标为“不适用”。

    A.3-5特定惯例和通用惯例是期望实施的。这些惯例是实现相应过程的目标并对该过程加以制度化或者达到某能力等级所必需的典型活动。不过，如果存在其他的能有效地实现同样的目标并使该过程制度化的惯例，那么可以用这些惯例替代规定的特定惯例和通用惯例。至予在评估期间把某个特定惯例判定为“不适用”并且把它排除在评估范围之外，这种现象很少。

    A.3-6本模型中的子惯例、示例、详细说明和引证等组成部件是参考性的，仅仅用作实施相应的必需和期望部件时的指南。

A．4适合较小项目的模型剪裁

    本模型是针对所有各种组织设计的：但是对于小型组织，还是有必要对模型做进一步解释。例如，就计划而言，在小型软件组织里，一般是拟订出高层计划，用以覆盖小型项目（例如持续期为3-6个月的项目）。这个高层计划对所有小型项目的组织结构、资源、培训、管理人员以及质量保证报告描述等做出规定。

    习惯上，在这个高层计划中将详细规定待开发的项目、开发过程、开发进度以及针对每个作业指定的工作人员。通常这个计划还把开发计划、质量保证计划以及配置管理计划汇集在一起。

这种计划的动态部分，例如进度和可交付件清单，一般作为计划的附件。项目特有的内容例如顾客的特殊需求，包含在项目计划中。

    通常，人多数项目计划是一个详细的进度表，其中包括所分配的资源和可供查找的资源提供点。至于总的开发和测试环境、质量保证审查过程、配置管理、交付过程以及顾客和内部审查过等，都包含在高层计划中。

    在小型项目中，短时间的会议比较频繁，讨论的内容比较具体。项目进度表中可能包括每大的活动，可能每周都要开会检查进度，进度也可能每周都变。要通过配置管理使项目进度的每个版本保留在该项目数据库中。

    在工作班子很小的情况下，通常顾客都清楚整个工作班子并且感到很容易向其中的成员提建议或讨论变更意见。这个工作班子必须决定如何处理这些来自顾客的非正式的意见。一旦决定采用某种处理方法，就应把它详细反映在项目计划里，并且通知顾客。

    对项目计划和经验教训的审查定期汇集到组织里的较高层次进行。这种审查确保较高层次的文档和指示不断得到改进。通过审查，识别最佳业务惯例并且把它们反馈给组织的过程财富库，同时修改组织过程、计划和模板，以反映该项目所运用的改进之处。到下一个项目根据一组新的需求开始工作时，它剪裁的将是经过更新的组织过程财富。

A．5评估方法剪裁准则

    按本模型评估时所涉及的评估方法的主要剪裁选项包括以下各项：

    A.5-1确定评估范围，包括待评估的组织实体、待调查的过程方面以及待评估的能力等级。

    A．5-2选择评估方法。

    A．5-3选择评估小组成员。

    A．5-4选择被评估单位中的将对其进行评估访问的人员。

    A．5-5确定评估结果（例如，评定等级，按项目指出不符合项）。

    A．5-6确定评估限制（例如现场访问的时间）。

    除了这些剪裁选项之外，在评估方法说明中应指出通过考虑某个特定评估的目的和组织或项目的业务目标而确定的具体剪裁选项的数目。在关于评估计划和评估结果的文件中必须包括对所选择的剪裁选项以及模型剪裁情况的说明。这些文件可以支持在各个组织之间就评估结果进行比较。

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